源深路与杨高中路交汇处，显示在地图上的是上海浦东陆家嘴金融区边上的一个点。这里，大片修剪的草木、鳞次栉比的高楼，以及汹涌不息的车流，展示的是现代化、国际化与发展活力，也默默叙说着一个个惊心动魄的商业故事。

这里曾驻扎两家大型民企集团，这里也是它们风云际会后的伤心地。它们的命运何其相似――创始人教师出身，发迹于西部，多元化扩张的过程也是资本运作翻云覆雨的过程，在被外界质疑时资金吃紧业务受挫，并最终收缩战线退回西部――当国际化梦想几乎触手可及时，面对凄凄芳草，折翅上海滩的它们，内心更多的情愫或许还是乡愁。

它们是新疆德隆与四川托普。它们是民营企业的西部枭雄，它们选择了东进上海，而且非常巧合地选择同一地点并隔墙而互为邻居。在它们膨胀似地发展时，先是托普受媒体质疑并引起银行收缩贷款，进而引起致命性的资金链断裂，直至2003年托普一蹶不振。次年，德隆重蹈覆辙。如今，托普已人去楼空，西侧的德隆大厦愈显孤单――高潮过后是低谷，繁华过后是苍凉，这是世纪初经济大幕下的两个沉重音符。

重复现象的背后是规律，而规律是众所追求的。在规律的导演下，下一个企业又会是谁？

不透明“系”

1986年，唐万里还是新疆八一中学的一名化学教师。在经历最初的彩卷冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售后，唐氏兄弟的新疆德隆实业公司1992年注册成立。

这一年，成都电子科技大学的年轻副教授宋如华和另两位教师，以5000元起家，成立了托普公司。托普最初的业务是代理电脑销售。

在唐万里和宋如华后来的言论中可知，1956年出生的唐与1962年出生的宋，都经历过1978年改革开放和1992年邓小平南巡两个时代，相近的成长历史使他们在后来的人生路上，出现诸多相似之处。

在当地政府的支持下，两家企业都在各自的快车道上飞速发展。但如果没有1990年代中国资本市场的崛起，德隆和托普也断不会有今日这一段故事。

1996年，以水泥为主业的新疆屯河（600737）刚上市不久，就转让了约10%的股权给德隆，后者以1789万元的出价成为公司第四大股东。谁都没料到，德隆的介入，会给新疆屯河带来翻天覆地的变化。后来在德隆主导下，新疆屯河与天山股份进行主业重组，出售水泥主业，转型为以番茄等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”，成为世界第二大番茄酱加工企业。2003年报显示，过去6年中，德隆控制的新疆屯河的主营业务由1.4亿元扩大到6.08亿元，总资产由5.19亿元扩大到38.89亿元。

此刻在成都的宋如华对股市的魔力也非常着迷。1998年4月，托普借川长征（000583）之壳登陆股市，更名为托普软件，一次性增发募集9.5亿元巨额资金。

这两件事分别被德隆和托普载入企业“大事记”，并赋予“里程碑”意义。尝到资本运作甜头的两家企业一发不可收拾，开始了“德隆系”、“托普系”的“造系”运动。

在“造系”过程中，已知的和更多未知的财务手法，其实需要更专业的分析来得出结论。

多家上市公司被染指，使“造系”运动在资本市场显得波谲云诡。但两大系的扩张基础是地球人都知道的：除了新疆屯河，“德隆系”还包括沈阳合金（000633）、湘火炬（000549）、天山水泥（000877），而“托普系”还包括炎黄物流（000805）和在香港上市的托普科技。

对资本运作的热衷，唐万里的解释是，德隆以资本运作为纽带，进行传统产业整合；而宋如华后来的表述则被妖魔化――先圈钱，再圈地（各地建软件园），然后圈人（5000软件工程师），最后圈市场，最终圈起“托普王国”。

水可以载舟，也可以覆舟。资本市场的杠杆作用，德隆与托普的产业急剧扩张：德隆自称拥有177个子公司和孙公司，在册职工58000多人；托普系控股的子公司和孙公司也超过100家。危机就在扩张中积累起来了。

德隆系和托普系到底有多少企业、企业之间到底是什么关系，是留给外界的一团迷雾。据说，唐万里和宋如华也不能一一列出旗下企业。

为什么宋如华、唐万里要将托普系、德隆系弄得不透明？

复杂的股权关系为控制者提供了充足的挪腾空间。在这个空间里，他们可以进行大量关联交易，轻易转移各种资源，可以互相提供担保，可以轻松从银行和投资人那里得到现金，而外界尽管怀疑和担心，但又难以察觉和监督。这些黑箱操作，都使他们窃喜不已。

终于有一天，问题被媒体一点点抖露出来。

风起于媒体之端

“从3月2日起，我们就开始出现信贷危机，因为那一天有媒体说我们资金链断裂了，这个信息迅速被传开。”2004年4月，为了应付德隆出现的危机，唐万里开始不厌其烦地向媒体解释。

在唐万里看来，此次德隆是因为舆论危机而导致经营危机，“这是主要矛盾，”“3月2日之后，经过有关方面的干预之后有所缓解，但股权质押之后又出了几百篇报道，导致我们贷不到一分钱，说断果真就断了。”

自4月12日以来，在经历过去3个月阴跌后，德隆系“三驾马车”新疆屯河、湘火炬A、合金投资突然大幅跳水，市值共缩水70亿元。

德隆系危机，实质上是资金链和担保链的危机。2003年底以来，金融改革使四大行加大清理不良资产，诸多担保链被逐渐暴光。德隆只是其中之一。

更有甚者，德隆嫡系湘火炬还以欠款未还为由将德隆推上法庭。面对现金紧缺，变卖资产、收缩战线就已经成为德隆的本能反应。从5月起，德隆将其苦心打造的产业链分解出售给新疆屯河、天山股份以及其它上市公司（冠农股份），以应付危机。此前，刚收归旗下不久的ST中燕就被德隆出售。

事实上，媒体不是麻烦制造者，而是发现者。

但唐万里仍辩称，舆论危机给企业带来经营危机，这种例子是很多的。如三株口服液，企业有80多亿元的销售，6万多人的销售队伍，最终倒下了。舆论危机影响到经营危机，舆论影响了环境，包括非常敏感的银行体系。“媒体报道了公司资金链断裂，银行就很紧张，不给你贷款，这样我们的经营就很困难，由此带来了资金链的变化。”

其实，唐万里兄弟应当看到领居宋如华的前车之鉴。所以，当宋如华以沉默面对媒体的喧嚣时，唐万里则频频约见媒体作澄清。

2002年7月，当托普集团上上下下忙于庆祝10周年庆典，同时在全国大张旗鼓招聘5000名软件工程师时，多数媒体开始对托普提出质疑。

媒体的质疑引发银行、客户的质疑，托普业务陷入被动。事后青海证券分析认为，媒体报道给托普带来双重负面影响：一是托普产品毛利率普遍不高，最高的仅28.99%，尚不及许多传统行业；二是股价大幅跳水，8月27日其股价尚有13.53元，但28、29两日连续两个跌停，然后就急跌变成阴跌，11月下旬只剩下8.3元，三个月跌去40%，惨不忍睹。

有讽刺意味的是，由宋如华主编的《托普典章》里有着重论及“公共关系”章节，包括客户关系、股东关系、员工关系、政府关系和社会关系。宋如华明知公共关系的重要性，却在公关上栽了大跟头。

有意思的是，2003年7月18日又值托普11周年，经历很多波折与困难的宋如华在写给员工的信中说：“从去年的今天到现在，刚刚过去的一年是托普历史上极不寻常的一年。在这一年里，托普遭遇到媒体的风波，对我们与客户、合作伙伴正常的合作关系产生了一些影响，正常的生产经营受到了严重的影响。在如此困难的形势下，全体托普员工仍然精诚团结、奋力拼搏，将损失降低到了最低程度。”其心态可见一斑。

对媒体质疑引起的一连串负面效应，宋如华的论调与唐万里几乎如出一辙。

多元化之痛

托普有今日之困，原因众多。除了媒体连篇累牍的反面报道造成公司形象极大受损外，多元化失利也是主因。

事实上，2002年十周年时的托普达到鼎盛状态，宋如华也确有做一番事业的“大跃进”豪情。他重新整顿托普架构，成立八大专业集团：投资控股集团、信息集团、教育集团、迈托普集团、炎黄在线物流集团、金融集团、生态园林集团、软件集团。新成立的软件集团，就是为招聘5000名软件工程师的载体。

斯时，八大集团中，投资控股集团执行投资功能，没有主业；信息集团从事系统集成，炎黄物流集团从事IT产品分销，迈托普从事托产品牌的硬件产品产销，都处于微利状态；所谓金融集团、生态园林集团，不过是托普的内部财务公司和园林绿化后勤单位。

但那时各个专业集团的前景，都被宋如华描绘得使托普员工热血沸腾。比如托普金融集团，当时民营银行的讨论非常热烈，宋如华也一度跃跃欲试，试图参股证券公司和地方商业银行。

“宋老板多次讲过托普要学GE，产业实现多元化，但托普多元化实际上流于失败。”托普内部人士说。

专业化没做好，多元化肯定失败。托普八大专业集团，没有一个真正做到国内行业领先。比如，迈托普所做的品牌硬件产品中手机业务：托普曾斥资数亿搞了6条手机生产线，比TCL和夏新更早进入手机行业，但在TCL和夏新手机大把赚钱时，托普的手机生产线几乎全部停产。

有GE情结的不仅仅是宋如华，越来越多正在做大的中国企业正在造就“中国的韦尔奇”。唐万里在接受媒体采访时也提及GE：“目前，我们是传统产业的整合者，依靠投行的财务技术手段，有点像GE。”

德隆主业是水泥、食品、机电三大块，另外还培育了三大服务业：旅游业如明思克航母，流通业如山东农贸和金融业。“这些未来有可能成为主业，也有可能退出，这主要看宏观环境。”唐万里说。

德隆内部人士透露，除了上市公司之外，德隆还有大量的非上市公司资产，比较大的就有12家，其中5家年销售额达到了10亿以上。

和托普一样，民企对金融的特别嗜好，同样使德隆着力构建自己的金融帝国。打造金融控股公司，一直是德隆的梦想。

早在1997年，德隆收购新疆金融租赁公司。到目前为止，在银行方面，德隆涉足南昌商业银行、昆明商业银行、湖南株州市商业银行；在保险业务方面，掌控华安产险公司和东方人寿公司；在信托业务方面，拥有伊斯兰国际信托、金新信托以及南京大江信托；在金融租赁方面，有新疆金融租赁公司和新世纪金融租凭公司；在证券业务方面，掌控德恒证券、恒信证券和中富证券，参股的还包括泰阳证券、重庆证券、西北证券（已退出）、北方证券（已退出）等。

GE韦尔奇的经验是，如果不能做好专业化，而专业化又不能做到业内“数一数二”，或者不能盈利，多元化终将失败。

唐万里自认为在民企当中，德隆“多元化做得较好一些，是一家靠并购成长起来的多元化公司，是战略投资公司。”但德隆过去在产业整合中存在“只会加，不会减”，资产庞杂，“只见其多，不见其少”，始终为外界所质疑。唐万里也在反思，“德隆在产业整合上卓有成效，但过去有点贪多求快，今后将适当放弃一些产业，收缩战线。”

托普呢？早在2002年11月，托普已开始裁员降薪，由膨胀状态急剧收缩。2003年，托普内部进行大调整，八大专业集团收缩为控股、信息、教育、迈托普和炎黄在线物流五大集团。

地方侯的跨国梦

收缩――德隆退守新疆，托普退守四川――的路径是回归出发点。

毋庸讳言，民营企业都是有野心的，它们都不甘心做一个地方色彩很浓的企业，它们都想国际化。而国际化的前提是先全国化，于是将总部迁至上海或北京，既是一个有寓意的象征，也确是业务的需要。它们常做的另外一件事是，将公司名称前的地方名去掉，比如新疆德隆更名为德隆国际，四川托普更名为托普集团。

1999年德隆将总部由新疆迁往上海后，其所标榜的国际化理念与对资本操作模式，开始将它推到了舞台中央。2000年，托普实施东进战略，先在江浙两省包抄建成数家软件园，其后进入上海建成核心的东部软件园。

2002年4月，当托普总部从源深路与杨高中路交汇处的租赁大楼里搬迁东部软件园时，它旁边的德隆大厦还在大兴土木。

在叱咤国内市场时，德隆与托普也在国际化。从1997年开始，德隆的一些产品就OEM出口，德隆还斥资8000万美元跨国并购美国缪勒，意图用其渠道销售园林机械。托普作为IT企业，与IBM、微软等公司的跨国合作更多。

但悲剧似乎在于，两家企业在上海受挫后，为什么一定要退守老家，而不是“在哪跌倒就在哪站起来”？这些地方企业，一贯饱受当地政府的各种优惠政策和支持，待羽翼渐丰飞出地方后，自然要进入更严峻的生存环境，如果受挫又退缩老巢，只能说明它们仍是一些过于依赖政策、依赖政府的“地方诸侯”，而不是有竞争力的、可以断奶的跨区跨国大公司。

2003年7月，宋如华曾私下说，“四川官方放出话来：如果托普回川，四川愿意帮助托普渡过难关。”在地方发家的企业翅膀硬了要飞走，自然是当地政府不愿看到的，宋如华据此揣测托普的困境可能与四川方面发难报复有关。而当四川积极拯救“四川人民的托普”时，宋如华还是选择回川，并对外宣称托普的总部在成都。

德隆呢？更是“关系到新疆多少万农牧民的工作生活和社会稳定”，新疆向德隆装进了太多的资源、政策与“概念”。在某种意义上，德隆像新疆的窗口公司，德隆倒了，会砸伤新疆。所以，自治区领导公开向媒体力挺德隆。

市场体系的重构

政府与企业的如是关系，对中国市场体系的进化提出了重要课题。发展地方经济以及政绩的需要，各地各级政府的招商饥渴症，使权力过多干预了市场。

这也只是课题之一，因为在世纪之初，相继发生了托普与德隆的类似事件，其后有更宏大的叙事背景。

比如中国脆弱的银行业正在进行改革。啤酒花事件出来以后，整个新疆的金融环境非常紧张。原来的银行贷款允许企业互保、发信用贷款行不通了，必须用资产进行担保，所以德隆频繁质押上市公司股权。当银行对过热行业紧缩银根时，在汽车和水泥两个比较热的行业投有巨资的德隆自然被殃及。

比如经济结构变动中民营经济势力的崛起。民营经济在各种领域已触及传统势力的利益，并不同程度遇到敌意和抵制。在敏感的金融领域，德隆的民营身份导致银行对德隆的信用产生怀疑。事实证明，在金融领域民营企业迄今仍不受欢迎，是一个“不怀好意”的投资者，在金融领域的投资给德隆带来的麻烦不亚于其收获和利益，甚至影响到社会形象的维护。

再如经济全球化进程国内各个主体步伐不一致。有的接轨国际规则了，有的仍故步自封，有的自诩“不按牌理出牌”，各支力量步调不一，不可避免带来摩擦与碰撞。

百足之虫，死而不僵。以德隆与托普的已有基础，虽然在发展路上遭受重大挫折，但这还不是最糟糕的。对它们来说，这是一个最好的时期，也是最坏的时期；这是智慧的时代，也是愚蠢的时代；这是信任的时代，也是怀疑的时代……曾驻足陆家嘴金融区边缘而恣意于广阔经济舞台中央的它们，会留给这个国家什么样的启示？